Instabilidades mundiais e conflitos de gerações mudam a forma de trabalhar
“O mundo está caindo e eu preciso trabalhar mesmo assim?” Esse é o título do livro de Sara Weber, que ganhou, em outubro, o prêmio Deutscher Wirschaftsbuchpreis na categoria leitor. Com uma análise da situação de emprego atual e dos problemas do mundo do trabalho, a ex-diretora editorial do Linkedin na Alemanha captou o interesse dos leitores, que votaram no título entre uma lista de dez obras finalistas.
O impacto da obra vem a calhar num momento em que o mundo transita entre crises. Corona, mudanças climáticas, recessão econômica, escassez de equipamentos, crise energética, guerra na Ucrânia, em Israel, transformação digital, inteligência artificial. Ufa…deu a louca no mundo e isso coloca em cheque também a forma como se trabalha. Será que os jovens líderes veem sentido nesse emaranhado catastrófico? Sara fala em seu livro sobre sobrecarga e falta de engajamento.
No entanto, para Thomas Sattelberger, aqueles que se sentem sobrecarregados e não encontram sentido para o trabalho, talvez estejam apenas no emprego errado. Com 74 anos, 38 anos mais velho que a autora, o executivo trabalhou intensamente ao longo da vida e também passou por crises existenciais aqui e ali.
Como membro do conselho executivo da Lufthansa alemã, na fabricante de pneus Continental e na Deutsche Telekom, assim como posteriormente no parlamento alemão (Bundestag) e na cadeira de secretário de estado no Ministério Federal da Pesquisa, ele não define o trabalho “como uma obrigação irritante”, mas “como uma oportunidade para criar algo”. Aqueles que reconhecem o propósito por trás de seu trabalho também estão dispostos a se dedicar mais a ele.
Sattelberger atuou como defensor da gestão da diversidade quando muitos na Alemanha nem mesmo conheciam o termo, e implementou a cota de 30% de mulheres para cargos de liderança na Telekom. Na política, ele se engajou na educação profissional no mundo do trabalho digital.
Para o executivo, o lema sempre foi não estagnar, não só na empresa ou no trabalho, mais também a si próprio. É certo, as incertezas são enormes e o desempenho máximo é exigido diariamente. Por isso, é preciso arriscar confiança em vez de propagar a resignação, mostrar coragem em vez de medo, ser criativo em vez de burocrático, ser inspirador em vez de dominador.
“Um CEO deveria assumir o papel social de encorajador criativo. Ele precisa ser capaz de inspirar e envolver as pessoas”, diz Hanns Goeldel, diretor na Alemanha da Egon Zehnder International, uma das principais consultorias de recrutamento de alto nível na Europa e na Alemanha. As demandas para um líder moderno aumentaram e a autoridade ou status do cargo não geram mais impacto. Para o headhunter é necessário ter valores como coragem e visão para impulsionar a transformação. “Um gestor não deve apenas enxergar os problemas, mas sim, o potencial que deles surge”, afirma.
Quem são os jovens chefes?
Eles são divertidos e bem-educados. Gostam de inovação, digitalização e estão envolvidos na transformação sustentável de suas empresas. Tem espírito de equipe e estão prontos para assumir mais responsabilidades. Uma pesquisa feita pelo jornal econômico alemão Handelsblatt desenhou o perfil dos líderes impulsionadores da economia no país e afirma: está em curso uma mudança geracional.
Enquanto atualmente 80% dos membros dos conselhos diretores nunca mudaram de setor e 60% nunca trocaram de empresa, com a maioria esmagadora sendo homens, a situação é bastante diferente nos escalões abaixo. Lá, indivíduos de todos os gêneros almejam posições superiores, há diversas origens profissionais, há mudanças e uma cultura diferente prevalece. “A mentalidade do individualismo tornou-se um mito”, descreve Judith Wiese, membro do júri e diretora de pessoal na Siemens. Hoje, até mesmo nos níveis de liderança, o espírito de equipe é predominante.
Wiese acredita que os líderes devem continuar aprendendo e questionando sobre a boa liderança, para reconhecer os próprios erros e entender como pode agir para unir o time. “Isso requer autocrítica e coragem para abordar temas, muitas vezes, impopulares”, afirma.
Menos processos, mais estratégias
Os líderes nas segundas e terceiras linhas estão vivendo exatamente o que Sattelberger recomenda: “Os jovens devem incorporar a diversidade em seus anos de aprendizado e experiência – não importa qual seja a missão e os objetivos que tenham para o futuro.”
Para ele, diversidade não se trata apenas de cotas de mulheres ou internacionalidade, mas principalmente sobre coragem para ser diferente. “Precisamos de rebeldes, outsiders, pessoas incomuns que ousam seguir caminhos incomuns”, diz Sattelberger. O objetivo é ter menos administração e otimização de processos, e mais entusiasmo e capacidade de inovação.
Mas como isso será alcançado? Para Michael Brigl, diretor da Europa Central da Boston Consulting Group, além da inteligência natural representada pelas pessoas certas, é necessária a inteligência artificial. “Empresas precisam investir em tecnologias para aumentar sua eficiência e eficácia – e fornecer às pessoas envolvidas mais espaço e tempo para lidar com grandes questões estratégicas.”
Isso torna a liderança mais desafiadora na atualidade, diz Isabell Welpe, professora de Estratégia e Organização na Technical University of Munich. Mais do que nunca, a confiabilidade de um líder é crucial. “Aquele que não constrói confiança ou não confia, está perdido”, diz a mulher de 48 anos. Para ela, um líder moderno precisa principalmente de três características: inteligência, energia e integridade.
Conflito intrageracionais
Não é fácil liderar um time de diversas gerações. Stefan Rascher gostaria, também, de trabalhar menos. O empreendedor de 56 anos co-fundou e acompanhou várias startups ao longo de sua carreira – muitas vezes também em colaboração com membros da geração mais jovem. No entanto, quando a situação exige, ele frequentemente se encontra sozinho. Se há um problema no fim de semana? Os celulares dos colegas mais jovens estão desligados. O cliente precisa de um compromisso na manhã de segunda-feira. Quem vai? Ele. “Aquilo que os mais jovens não fazem, eu tenho que resolver”, diz Rascher.
Muitos jovens não querem mais que a carreira seja o centro de suas vidas. O trabalho deve ser bem remunerado e, ao mesmo tempo, compatível com os interesses de lazer. Eles exigem licenças sabáticas, recusam fazer horas extras, não desejam estar presos a um local específico e querem trabalhar apenas quatro dias por semana em vez de cinco.
Recentemente, uma discussão no LinkedIn mostrou quão difundido é o problema. Além de modelos de trabalho flexíveis, o conhecido investidor Frank Thelen escreveu sobre a necessidade de uma ética de trabalho completamente nova. Ele afirma que são necessárias “pessoas motivadas”, que “arregaçam as mangas” e que também “fiquem mais tempo no escritório ou preparem a próxima semana no fim de semana”.
Ele argumentou que a ideia de uma semana de quatro dias e o trabalho remoto, principalmente exigido pela geração mais jovem, não funciona no mundo corporativo. Embora cerca de 2000 comentários tenham expressado alguma resistência, aproximadamente 12.000 usuários concordaram com o post. De acordo com os pessimistas, o que está em jogo não é nada menos que o modelo alemão de bem-estar.
O problema das tensões entre as gerações não é sentido apenas na Alemanha, mas também internacionalmente. Em uma pesquisa realizada pela empresa Resume Builder com cerca de 1300 gerentes nos Estados Unidos, três em cada quatro afirmaram que é mais difícil trabalhar com a geração Z do que com representantes de outras gerações. Os nascidos entre 1995 e 2010 são considerados menos trabalhadores, motivados e resilientes do que outras gerações.
O Instituto Nuremberg para Decisões de Mercado questionou, no ano passado, 300 principais gerentes das 2000 maiores empresas listadas em bolsa em todo o mundo, juntamente com quase 680 jovens líderes em ascensão, sobre suas opiniões a respeito disso. 48% dos gestores experientes duvidam que a nova geração realmente queira assumir responsabilidades econômicas. Por outro lado, cerca de 70% dos mais jovens criticam os atuais gestores por concederem pouca autonomia a eles e defendem cotas para trazer mais pessoas com menos de 30 anos para os altos escalões de gestão.
Quer saber mais sobre a liderança jovem e os conflitos intergeracionais? Leia as matérias em alemão diretamente nos sites https://bit.ly/40I3qvl e http://bit.ly/3R3cR5t .
